Trong môi trường lao động đầy cạnh tranh ngày nay, các tổ chức đang đối mặt với thách thức lớn trong việc thu hút và giữ chân nhân tài. Bên cạnh mức lương và phúc lợi hấp dẫn, nhân viên ngày càng khao khát làm việc ở những nơi họ cảm thấy được trân trọng, gắn bó và hài lòng. Chính vì vậy, khái niệm “sự phù hợp giữa cá nhân và công việc” (person-job fit) trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Person-job fit đề cập đến mức độ mà nhu cầu và khả năng của nhân viên tương thích với yêu cầu và tài nguyên của công việc.
Bài viết này sẽ khám phá khái niệm person-job fit và cách lãnh đạo dựa trên điểm mạnh (strengths-based leadership) có thể giúp tối ưu hóa sự phù hợp giữa nhân viên và công việc.
Hiểu Về Person-Job Fit: Hai Khía Cạnh Quan Trọng
Person-job fit có thể chia thành hai yếu tố chính:
- Phù hợp Nhu Cầu-Tài Nguyên (Needs-Supplies Fit – NS Fit): sự hài hòa giữa nhu cầu, mong muốn và giá trị cá nhân của nhân viên với những nguồn lực hoặc sự cung cấp mà công việc mang lại. Ví dụ, nếu nhân viên coi trọng sự tự chủ, họ sẽ cảm thấy sự phù hợp cao nếu công việc cho phép họ tự quyết định.
- Phù hợp Yêu Cầu-Khả Năng (Demands-Abilities Fit – DA Fit): Sự phù hợp giữa kỹ năng, năng lực của nhân viên và yêu cầu công việc. DA fit lớn khi nhân viên có đủ khả năng để đáp ứng tốt các thách thức công việc.
Sự phù hợp lớn ở cả hai khía cạnh này có ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe tinh thần của nhân viên và hiệu quả công việc. Khi nhân viên cảm thấy phù hợp, họ sẽ có xu hướng hài lòng, gắn kết và năng suất hơn (Kristof-Brown et al., 2005).
Lãnh Đạo Dựa Trên Điểm Mạnh: Chất Xúc Tác Cho Sự Phù Hợp
Lãnh đạo dựa trên điểm mạnh tập trung vào việc giúp nhân viên nhận diện, sử dụng, và phát triển những khả năng độc đáo của bản thân. Điểm mạnh là những phẩm chất tự nhiên có sẵn, giúp con người hành động, suy nghĩ và cảm nhận một cách chân thật, tràn đầy năng lượng, từ đó tối ưu hóa khả năng hoạt động, phát triển và hiệu suất của bản thân (Linley, 2008). Bảng báo cáo VIA là công cụ vô cùng hữu ích để nhận diện những điểm mạnh đặc trưng của mỗi người, giúp các nhà lãnh đạo khai thác tiềm năng tối đa của nhân viên.
Các nhà lãnh đạo áp dụng phương pháp này khuyến khích nhân viên phát huy tối đa tiềm năng cá nhân bằng cách:
- Tạo cơ hội cho nhân viên sử dụng thế mạnh trong công việc, từ đó giúp tăng cường sự phù hợp giữa yêu cầu công việc và khả năng cá nhân.
- Cung cấp phản hồi và các chương trình phát triển cá nhân hóa.
- Thiết kế công việc phù hợp với thế mạnh của nhân viên.
Lãnh đạo dựa trên thế mạnh cũng giúp cải thiện sự phù hợp giữa nhu cầu và điều kiện công việc của nhân viên, tạo ra một môi trường làm việc mà họ cảm thấy được công nhận và tôn trọng.
Sức Mạnh Của Việc Sử Dụng Điểm Mạnh: Tăng Cường Sự Phù Hợp
Một nguyên lý quan trọng của lãnh đạo dựa trên điểm mạnh là khuyến khích nhân viên chủ động sử dụng điểm mạnh của mình trong công việc. Khi nhân viên thường xuyên sử dụng điểm mạnh, họ sẽ cảm thấy gắn kết và có sự tự chủ, qua đó cải thiện sự phù hợp giữa họ và công việc:
- Sự phù hợp DA: Khi nhân viên phát huy điểm mạnh, họ sẽ tự nhiên thể hiện khả năng tốt nhất, tạo ra sự tương thích mạnh mẽ giữa kỹ năng cá nhân và yêu cầu công việc.
- Sự phù hợp NS: Khi hành động theo điểm mạnh, nhân viên cảm thấy thỏa mãn nhu cầu cơ bản như năng lực, tự chủ và sự liên kết, từ đó gia tăng sự hài lòng và cảm giác hòa hợp với công việc.
Bên cạnh đó, khi nhân viên có thể sử dụng điểm mạnh của mình, họ thường xây dựng được các mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp và cảm thấy công việc trở nên có ý nghĩa hơn (Moore et al., 2024), từ đó đáp ứng nhu cầu về sự kết nối và ý nghĩa công việc (van den Broeck et al., 2010; Vogel et al., 2020).
Phương Pháp Linh Hoạt: Vai Trò Của Tính Chủ Động Và Quyền Tự Chủ
Mặc dù lãnh đạo dựa trên điểm mạnh mang lại hiệu quả trong việc tối ưu hóa sự phù hợp công việc, nhưng không phải ai cũng cảm nhận được lợi ích từ phương pháp này. Nghiên cứu chỉ ra rằng, lãnh đạo dựa trên điểm mạnh đặc biệt hiệu quả với những nhân viên thiếu tính chủ động hoặc có ít quyền kiểm soát công việc. Đối với những nhân viên đã có khả năng tự quản lý công việc, họ sẽ không cần sự hỗ trợ từ lãnh đạo. Chính tính chủ động và quyền tự quyết sẽ giúp họ tự điều chỉnh sự phù hợp công việc.
Tóm lại, lãnh đạo dựa trên điểm mạnh đặc biệt phát huy tác dụng khi nhân viên cần sự hỗ trợ trong việc nhận diện và phát triển điểm mạnh cá nhân. Phương pháp này sẽ phát huy hiệu quả nhất khi được áp dụng trong các lĩnh vực mà nhân viên thiếu kỹ năng hoặc quyền tự chủ.
Những Ứng Dụng Thực Tiễn: Phát Triển Lãnh Đạo Dựa Trên Điểm Mạnh
Những nghiên cứu này cung cấp những hướng dẫn quan trọng cho các tổ chức mong muốn phát triển đội ngũ nhân viên mạnh mẽ:
- Đầu tư vào phát triển lãnh đạo dựa trên điểm mạnh: Các tổ chức cần trang bị cho các nhà lãnh đạo các công cụ và chương trình đào tạo để nhận diện và phát triển điểm mạnh của nhân viên.
- Điều chỉnh phương pháp lãnh đạo theo nhu cầu cá nhân: Nhà lãnh đạo cần hiểu rõ sự khác biệt giữa các nhân viên về tính chủ động và quyền tự chủ, điều chỉnh phương pháp lãnh đạo phù hợp.
- Xây dựng văn hóa tập trung vào điểm mạnh: Các tổ chức có thể tích hợp triết lý dựa trên điểm mạnh vào các quy trình như tuyển dụng, đánh giá hiệu suất và phát triển nghề nghiệp.
Lời Kết
Sự phù hợp giữa người và công việc là một quá trình liên tục và đòi hỏi sự nỗ lực từ cả nhân viên và tổ chức. Lãnh đạo dựa trên điểm mạnh không chỉ giúp nâng cao sự phù hợp mà còn tạo ra một môi trường làm việc nơi nhân viên cảm thấy được trân trọng và gắn kết. Điều này không chỉ giúp tăng cường sự hài lòng và hiệu suất mà còn giữ chân những nhân tài trong bối cảnh thị trường lao động thay đổi nhanh chóng. Thực hiện lãnh đạo dựa trên điểm mạnh là một chiến lược quan trọng cho các tổ chức muốn phát triển bền vững và thành công.
Tài liệu tham khảo
Kristof‐Brown, A. L., Zimmerman, R. D., & Johnson, E. C. (2005). Consequences OF INDIVIDUALS’FIT at work: A meta‐analysis OF person–job, person–organization, person–group, and person–supervisor fit. Personnel psychology, 58(2), 281-342.
Linley, P., Govindji, R., & West, M. (2007). Positive psychology approaches to public services leadership: An introduction to strengths‐based leadership. International Journal of Leadership in Public Services, 3(4), 44-55.
Van den Broeck, A., Vansteenkiste, M., De Witte, H., Soenens, B., & Lens, W. (2010). Capturing autonomy, competence, and relatedness at work: Construction and initial validation of the Work‐related Basic Need Satisfaction scale. Journal of occupational and organizational psychology, 83(4), 981-1002.
van Woerkom, M., Bauwens, R., Gürbüz, S., & Brouwers, E. (2024). Enhancing person-job fit: who needs a strengths-based leader to fit their job?. Journal of Vocational Behavior, 154, 104044.
Vogel, R. M., Rodell, J. B., & Sabey, T. B. (2020). Meaningfulness misfit: Consequences of daily meaningful work needs–supplies incongruence for daily engagement. Journal of Applied Psychology, 105(7), 760.
